世の中、インターネット通販流行りで、洋服もインターネット通販への注目が高まっている。
とはいえ、消費者としたら便利であれば、どこで買っても良いのであって、インターネットだろうが実店舗だろうが、カタログ通販だろうが、自分にとって利便性が高いところで買うだけのことである。

注目しているのは販売不振に苦しむ衣料品業界側である。
メディアも判断基準が画一的でアホだから、EC化比率が高ければ高いほど将来が有望であるという意味不明の記事掲載が多い。

アパレルの経営者もインターネットはからっきしみたいな人が多いから、インターネット通販さえすれば飛ぶように売れるようになると勘違いしている輩が多い。

インターネットがこれだけ普及しているから、インターネットなしでのブランド運営や販売は難しい。
インターネットは不可欠だが、EC化比率が高ければ高いほど良いとか、インターネット通販をすれば飛ぶように売れるようになるとか、そういったことは迷信でしかない。

インターネット通販をマクロに語る人はいる。コンサルタントやIT企業の関係者なんかがそうだ。
しかし、マクロ論はあまりにも綺麗に過ぎており、システムを構築すれば自動的に物事は進んでいくというような印象を受ける。

ちょうど、マクロな人たちが洋服や生地の製造や加工が、あたかも全自動でできてしまうというようなイメージを振りまいているのと似たようなものである。

言ってしまえば、自分がかかわっている業界以外は、誰しもが知識がないから、そういう「綺麗な世界」を思い描いているが、どんな分野だってチマチマとした作業があって成立している。

先日、メガネスーパーのEC担当として名を馳せる川添隆さんから自身の初めての著書である『「実店舗＋EC」戦略、成功の法則』（翔泳社）の献本をいただいた。

タイトルからすると、そういうマクロな視点からの「綺麗なEC論」なのかと思ったが、全然違った。
実に泥くさい、手動と地味な作業の積み重ねが書かれてある。

一つ難を言えば、ECやインターネットの実務に携わっていない人が読むと、内容が現場的で具体的過ぎるから、理解ができないのではないかと思う。
ケチをつけているわけではなく、ターゲットを絞り込んでいるからそれ以外の人が読むと理解しがたいというのは、立派な戦略であり、客を選んでいるともいえる。

当方もインターネット通販業務は担当したことがないが、例えば、このブログをリファインしてくれた美肌プリンス率いるスタイルピックスの作業を横で見ていると、インターネット通販の運営とかウェブページの構築というのは果てしなく地味な作業だということがわかる。
ひたすらにデザインしてコーディングして、大量に撮影した画像の中から数点を選んで、キャプションや文章を考える。
完成したらパソコンやタブレット、スマホから見え方をチェックしてまた微修正する。それの繰り返しである。

だから、各ブランドのEC担当の作業がどれほど地味なものかは想像くらいはできる。

個人的に良かったと思う部分をいくつかランダムに抜き出して紹介したい。

まず、「社内交渉・深掘り・社内外のパートナーづくり」という点だ。
そこそこの規模のある企業に勤めたことのある人なら誰しも経験があるが、社内交渉や社内の根回しは重要である。
ベンチャーの3人くらいの会社ならそんなものは要らないが、10人以上の会社なら絶対に必要になる。

当方も昔、広報という部門にいたことがあるが、営業や企画、経営者との社内交渉と根回しの連続である。
短気な当方には到底向いていなかったが、ECとて同じだ。

EC、インターネット通販はとくにそうだが、営業も企画も経営者もまるで理解していないから、通常の部署よりも社内交渉が捗らない。
これをどのように捗らせるかがEC担当者の腕ということになる。

綺麗なページがデザインできるとか、SNSにフォロワーが大量にいるとか、そんなことがEC担当者の価値ではない。
社内交渉と根回しこそがEC担当者の最大の腕だといえる。

また、こんな箇所もある。

新規ECユーザーは実店舗から連れてくる

実店舗顧客はそのブランドや企業のファンなのだからECに誘致しやすい。
まったく知らない人をECに連れてくるよりもずっと手っ取り早い。

そして、狡いコンサルタントと、アホな経営者がよく言うことにもダメ出しをしていて痛快である。

一方で、ECがうまくいっていない企業ほど、集客の話をするとWEB広告やSNSが真っ先に出てきますが、前述のとおり、短期的にEC売上アップを狙うなら、優先度は低めになります。

とのことだ。
狡いコンサルタントはWEB広告とSNSを喧伝することで自分の飯のタネを確保しようとしているし、アホな経営者はそれを頭から信じてドブにカネを捨てているのである。

SNSの拡散はもちろん有効な手段だが、かといって必ず成功するわけではない。
ツイッターには今では企業やブランドのアカウントがあるが、常に注目されて拡散されているアカウントはほんの一握りである。

衣料品や繊維業界でいえば、まったく顧みられていないアカウントが山ほどある。
そのどれもが「〇〇の新作投入は9月1日から」とか「〇〇の展示会を8月20日開催」とかそんなことばかり書いている。

そもそも「〇〇」ブランド自体の知名度がないのだから、新作投入とか展示会開催とか書いたところでだれも注目しない。
それが何なのかすらわかっていない人がほとんどなのである。

だから即効性はない。

これら以外にもまだまだ具体的かつ現場的な事例が豊富にまとめられている。
EC担当者やECのリアルを理解したい経営者は一読すべき内容といえる。

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川添さんの本はAmazonでも買えるのでこちらからどぞ～

2008年ごろに上陸し、猛威を振るった外資系グローバル低価格SPAの勢いが目に見えて衰えてきた。

H&Mの銀座店もついに閉店してしまった。H&M自体は日本撤退は考えられないものの、フォーエバー21は店舗数も20店舗を下回っているし、いつ日本から撤退してもおかしくはない。

遅れて上陸したオールドネイビーはわずか4年半で2017年1月に日本から撤退してしまった。
まあ、それだけ売れてなかったということである。

それについてポストセブンに原稿を書いた。

H＆Mなど外資ファストファッションが苦戦に転じた3つの理由

https://www.news-postseven.com/archives/20180718_720418.html

多くの業界メディア人が論考を書いているが正直どれもしっくりこない。
もちろん自分の見方がすべて正しいとはいわない。

それでも例えば、

ギンザシックスで人の流れが変わったとか、洋服を長く使いたい人が増えた、とかそういう見方はちょっと的外れではないかと思う。

まずギンザシックスだが、たしかに前身の松坂屋銀座店よりは売上高が大幅に増えたが、しかし今後さらに伸びる気配はなく、600億円くらいで横ばいから微減になると見ている。

「600億円はすごい」という称賛が業界からはあふれたが、三越銀座店もそれくらい売っているから、銀座という立地ならそれくらい売れて当然なのではないかと思う。
逆に前身の松坂屋銀座店がたった100億円程度しか売れなかった方があの立地ではおかしい。

洋服を長く使いたいというのも疑問だ。
可処分所得の伸び悩みや減少で、短期間で買い替えたくないというニーズはあるとは思うが、「洋服を長く使いたい」が先に来るのではなく、「気に入った洋服があったら」長く使いたいのであって、順序が逆である。

「長く使いたい」が前提条件ではない。
気に入らない服ならすぐに捨てても良いというのが消費者である。
しかも、そのために「安い」ファストファッションを利用してきたのだから、まるっきり順序が逆だ。

当方が考える外資系グローバル低価格SPA（ファストファッションと略す）が日本国内で苦戦し始めた理由は次の3つだ。

（1）価格が安いだけで品質が劣っていた
（2）日本独自のトレンドに対応できなかった
（3）日本独自の低価格トレンドブランドが成長した

である。
１については、上陸当初からさんざん言われてきて、何を今更である。
まあ、一度か二度買ってみたが、品質が悪いのでリピーターにはならなかったということだろう。

ユニクロはおろかジーユーにも品質的に遠く及ばないブランドがほとんどで、価格帯はそのジーユーと変わらない。
だったらジーユーで買えば良いということになるのは当たり前だろう。

２は、業界では知られているが、例えば2015年のガウチョパンツブームは世界的トレンドなどではなく、日本国内の限定トレンドだった。
それに対応したジーユーは100万本を売ったが、グローバル企画である外資系ファストファッションはほとんど対応できなかった。

ローカルトレンドが存在する国は日本だけではなく、どの国でもローカルトレンドは存在する。
ユニクロだってイスラム教徒が多い中東向けにはローカルトレンドに対応した商品を販売している。
日本にローカルトレンドが存在するからと言って、日本が遅れているとか日本が負けるとかそういう論調になることは的外れでしかない。

アメリカだってローカルトレンドはある。ジョギングの帰りみたいな服装が「アスレジャー」として一大トレンドになるなんていうのは完全なるローカルトレンドで服装に無頓着なアメリカ人らしいといえる。

そして、あまり指摘されないが３が一番大きな要因なのではないかと思う。

「廉価版粗悪ユニクロ」として2006年にスタートしたジーユーがトレンド対応低価格ブランドへと変身したのは2010年のこと。
2012年には562億円まで売上高を拡大し、そこからわずか6年で1500億円前後も売上高を増やしている。（2018年8月期決算では2000億円超の売上高を見込む）
この1500億円は外資ファストファッションからもぎ取った売上高だといえる。

ジーユーだけではない。
ストライプインターナショナル（旧社名クロスカンパニー）もそうだ。
決算を公開していないが、2010年の売上高は400億円だったが、2017年1月期は単体の売上高は990億円となっている。
7年間で600億円弱も売上高を伸ばしており、これも頻発するタイムセールと低価格商品で外資ファストファッションからもぎ取った売上高だといえる。

また、アダストリアホールディングスもそうだ。
2015年にトリニティアーツと合併したので、単純比較はできないが、今では2000億円以上の巨大SPAアパレルに成長した。
この成長も外資ファストファッションから売上高をもぎり取った結果といえる。

そのほか、ユナイテッドアローズの低価格ブランド「コーエン」の成長や、アーバンリサーチが開始した低価格ブランド「センスオブプレイス」など国内企業の低価格ブランドは増えているし、この8年間で売上高を拡大したものも多い。

となると、それだけ外資ファストファッションは売上高を国内各ブランドに売上高を削り取られてきたといえる。

外資ファストファッションが2008年、2009年の上陸時に持て囃され、その後数年間支持されたのは、「高トレンド」という部分にあったと思う。
低価格・高トレンドというブランドが日本には少なく、その需要が取り込めたのだと思うが、上記の各社がトレンド性を強め、価格据え置きになれば、グローバル企画でピントがぼけたブランドよりも、国内の雰囲気を反映する国内ブランドの方が支持されるのは当たり前だ。おまけに素材や縫製の品質は国内ブランドの方が高い。

2010年以降のジーユーはグローバルファストファッションキラーだったし、ストライプやアダストリアもキラーぶりを発揮したといえる。

ファッション業界やメディア業界には外資ブランドが受けないことが「ファッションへの渇望がなくなった」とか「感度が退化した」とかいう人が多いが、そんな見方は強度の舶来コンプレックスでしかないし、当方としては国内ブランドはよくぞ外資ファストファッションを追い込んだと各社を褒め称えたいほどである。

よくやった！国内ブランド。

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コーエンの激安品をどうぞ

どこもかしこもオーダーばやりで、猫も杓子もオーダーという状況になっていて、笑えるのだが、単純なパターンオーダースーツなら百貨店の催事で26800円でできてしまう。
催事の既製品スーツならなんと10800円で、イトーヨーカドーやら西友の自社スーツ並みである。

昔は百貨店催事のスーツは2着48000円とか1着20000円くらいだったのが、ここまで値下がりしているとは驚きである。

というのは、昨日たまたま阪急百貨店うめだ本店9階の催事場を覗いたところ、既製品スーツとパターンオーダーの催事をやっていた。
価格は既製品スーツが10800円～、パターンオーダーが26800円～、でもちろんそれ以上の価格帯もあるが、一番人が集まっていたのはやっぱり10800円と26800円だった。

パッと見たところ、10800円はウインドーペンの柄が合っていなかったりするが、全体的なシルエットはトレンドを押さえていて、ちゃんと着こなせばブランド物と見分けがつかない。
昔の百貨店催事のスーツはオッサンぽいモサっとした商品が多かったが、逆に今ではそういうオッサンスーツを探す方が難しくなっている。

26800円のパターンオーダーは生地が展示されていたがインビスタの機能素材「クールマックス」混の生地があり、ちょっと興味をひかれた。

10800円の麻100％スーツは買っても良いかなあと思う。
もうちょっと熟考して買いに行こうと思う。

百貨店のパターンオーダーが26800円にまで値下がりしているのも驚きで、わざわざ計測がめんどくさいZOZOSUITを着て、ZOZOの自称「フルオーダー」スーツを39900円で買う必要があるのか本当に疑問に思う。

定価30000円で、指定した場所までフィッターが出向いてきて採寸してくれて、次からはそのデータをスマホで入力して買える上に、最速1週間で完成する「カシヤマ・ザ・スマートテーラー」の方がずっと便利だし、ずっと革命的ではないかと思う。

ところで、先日、久しぶりに立ち上げを手伝ったTシャツブランド「ナインオクロック」の香取さんから連絡をもらった。

このTシャツブランドも短納期オーダーを開始したので試してもらいたいとのことだ。
もちろん、パターンオーダーである。

https://9oclock.co.jp/ordermade/

ついでにいうと、ZOZOが自社PB第1弾として発売したTシャツとジーンズだが、発表当初は「フルオーダー」と言っていたくせに、今ではサイトに「パターンオーダー」と書いてある。なぜ最初からパターンオーダーだと言わないのだろうか。詐欺すれすれではないかと思う。

Tシャツなんて生地が横に3センチくらいは優に伸びるから、そもそも「フルオーダー」なんて大げさなものは必要ないのは明白である。
ジーンズだって、いくらスキニーだ細身だといったところで、元が作業服のカジュアルパンツで、ストレッチ素材を使用していれば数センチくらいは伸びるので「フルオーダー」なんて大げさなシステムは端から必要ではない。

そういうところがZOZOの嫌いなところである。

で、早速ナインオクロックを試してみた。

2枚やってみたのだが、1枚は2年前にサンプルでもらったのと同じスムース素材、もう一枚は通常のTシャツに多い天竺素材を選んだ。

スムースはVネックのLLサイズ、天竺は深クルーネックのLサイズを選んだ。

当方は顔がデカいうえに首が短いからなるべくすっきり見えるようにネックの開きが深めのものをいつも選ぶようにしている。
ナインオクロックのオーダーはネックの深さと着丈の長さが2センチ刻みで選べるから、両方ともネックを2センチ深めにした。

いただいたサンプルは着丈が短かったので、両方とも2センチ長くした。
着丈が短いとふとした拍子にオッサンの汚いヘソが見えてしまう。オッサンの汚いヘソなんて誰も見たくないだろうし、当方もわざわざ見せたくはないので、着丈は長めにした。

注文してから2週間～3週間くらいして到着した。

サイトには最速3日、最長30日とある。

選んだ色はVネックが薄グレー、深クルーネックは紺。

両方とも着用してみた。また洗濯後、2年前にもらったサンプルと比較してみた。

着丈を2センチ長くしてみて正解だった。
オッサンのヘソは無事に守られた。

ネックを深くしたのも短い首が少しスッキリ見えるような気がする。

生地に関してはスムースはつるっとして肌触りは良いが、汗っかきには不安がある。
その点天竺はガッシリしていて多汗なオッサンにも安心感がある。

2年前のサンプルと比較してみたのだが、身幅は2年前のLサイズと、今回のLサイズ・LLサイズとも同じだ。
だからLLサイズといえどもそれほど身幅にゆとりがあるわけではない。

下が紺のLサイズ

下が薄グレーのLLサイズ

比較してみて気が付いたのだが、2年前の方が肩幅が広い。
LLサイズですら肩幅が2年前よりも狭く、Lサイズだと一層狭くなっている。

下が紺のLサイズ。肩幅が2年前より狭くなっている

下が薄グレーのLLサイズ。肩幅は2年前のLサイズの方が大きい

スタイリッシュには見えるが、もしかすると身幅を広げる機能を設置した方が支持が増えるのではないかと思う。

オッサンになると薄い生地はちょっと不安がある。
透けてしまわないかとか、汗だくになったら濡れ方がヤバイとか。

某メーカーの同年配の男性も「30番手で編まれたTシャツは薄くて不安。オッサンは20番手で編んでくれると安心できる」と語っておられ、その場で激しく共感してしまった。

ナインオクロックもオッサンは、今回から新たに展開されている少し厚めの天竺の方が支持されやすいのではないかと思う。

今後どのようにシステムや生産体制、商品企画をブラッシュアップされるのかに期待したい。

【告知】8月24日にあのマサ佐藤（佐藤正臣）氏と有料トークショーを開催します。
ぜひともご参加を。詳細は以下のURLで。
https://eventon.jp/13683/

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プリンス氏の企画で有料トークショーを開催することになった。

【告知】8月24日にあのマサ佐藤（佐藤正臣）氏と有料トークショーを開催します。
ぜひともご参加を。詳細は以下のURLで。
https://eventon.jp/13683/

インターネット通販の成長ぶりにアパレル業界は色めき立ち、「IT化推進」とか「デジタル化推進」なんて掛け声ばかりが聞こえてくるが、販売方法・受注方法だけが「デジタル化」「IT化」しているだけに過ぎない。

販売方法・受注方法だけが「デジタル化」したところで、製造や加工、原料工程はほとんどが旧態依然とした受発注システムを使っており、何が変わるのかと言ったところで、単に消費者（買う人）が便利になったよねという程度にしか過ぎない。

製造・加工は何も変わらないし、そこに製造・加工を依頼するブランド側の商品供給体制も何も変わらない。

ブランド側が商品を取りそろえるシステム、速さ、タイミングはウェブが普及する前と何も変わっていないから、当方のように製造・加工側から衣料品を見る機会のある人間からすると「デジタル化」の効果は極めて限定的にしか見えない。

製造・加工、メーカー側からするとデジタル化で何が変わったのかわからない。
せいぜいが納入先の社名が変わったくらいである。
今まで百貨店アパレルに納入していたが、今はインターネット通販会社に納入するという程度の変化でしかない。

最近、洋服の供給量が多すぎるということが指摘されることがあるが、一部の「識者と呼ばれる人たちww」からは「オーダー生産を強化することで減らせることができる」という声が聞こえてくる。
インフルエンサーとか著名人と呼ばれる人たちは、フルオーダーとパターンオーダーの区別ができていない人たちばかりだから、ここでいう「オーダー」はすべてがごっちゃになった状態であることは言うまでもない。

ZOZOのオーダースーツが話題となっているが、じゃあ、ポッと出のスタートトゥデイなんていう会社がどうしていきなりプライベートブランド（自社企画製品）を発売できるのかというと、それは生地、付属（ボタンやファスナー）、副資材（芯地など）が大量生産されて、メーカーや問屋に大量に備蓄されているからである。

タレントがいきなり洋服ブランドを開始することができるのも、それらが大量生産されていて、大量に備蓄されているからである。

だから、思い付きで「ジーンズを作りたい」「スーツを作りたい」と言っても、すぐに生産することができる。

結局のところ、服が仮に大量生産されなくなったとしても（大量生産されないなら縫製工場はほとんど死滅するから考えにくい未来だが）、生地・副資材・付属は大量生産され続けているから、それが大量廃棄されるだけになる。

インターネットと使ったオーダー受注なんてほんの小手先の誤魔化しに過ぎない。

アパレルが真にデジタル化するには、そういう製造・加工段階までデジタルにつながる必要がある。
とはいえ、そのあたりの人々は高齢化が進んでいてEメールすらろくに使えない人も多い上に、国内の工場は零細が多く、デジタルへの設備投資をする資金力がない。

この製造段階をデジタルで統合することで効率化できるというのは当方のオリジナルではない。

コンサルタントの河合拓さんが最近、何度も提案しておられることである。
例えば。

http://gendai.ismedia.jp/articles/-/56225

生産プロセスを最初から最後まで牛耳る「SPA型」プラットフォーマー（垂直型プラットフォーマー）が生まれるのも時間の問題です。

とあり、

日本のアパレル産業は万単位の中小企業群でなりたっており、日本のアパレル産業の将来を考えるなら、こうした中小企業がどうしていくか、に目を向ける必要があります。

大多数の中小企業は、見てきたような最先端技術に対して投資余力がなく、このままいけば大手の勝ち組と中小企業の差は広がる一方です。
しかし、別の角度から見れば事情は違ってきます。中堅企業の取りまとめ役を伝統的に行ってきたのはアパレル専門の「商社」。

彼らは企画機能、調達機能、生産管理、物流、ファイナンスなど一連の機能を有しており、その気になればデジタルSPAを導入することも可能です。
デジタルSPAを大手商社が導入し、投資余力がない中堅企業にソフトウエア・サービスとして提供し新しい産業エコ・システムを作り上げることも考えられます。商社は、グループ内にIT企業もシンクタンクももっており、優秀な経営者も次々と輩出しています。

とある。

正直なところ、今のウェブ、インターネット技術の要求水準は高まっており、零細企業のオヤジが20万～30万円くらい出したところでまったく効果がないのが実態である。

河合さんは、商社育ちなので商社の良い点と悪い点をよく理解しておられる。
たしかに資金力のある大手商社や専門商社（いわゆる大手問屋）なら本格的なデジタル化への設備投資も可能になる。
業界には商社を嫌う人も多いが、実際のところは商社なしではあの大手アパレルもあの大手アパレルも商品生産が立ち行かなくなることは業界内では公然の事実である。

店頭での販売と、顧客からの受注のみのデジタル化では生産体系はまったく変わらないし、供給体制自体を変えたいと思うのなら、デジタル化を製造・加工段階まで進める必要がある。

問題はその設備投資を誰が行うのかという点であり、河合さんは商社なら可能だと言っておられる。
たしかに商社ならその資金力から考えて可能だろう。

しかし、利にガメつい商社がそこまで業界全体のための設備投資をするのかどうか、当方はイマイチ信用しきれない。

とはいえ、個別の零細工場ではとてもじゃないがそんな大々的な設備投資ができないことは、火を見るより明らかであるという点は当方も深く賛同する。

店頭や通販段階だけのデジタル化・IT化で製造・加工の問題が何も取沙汰されていないのは、その界隈の識者wwやインフルエンサーがその方面の知識を何も持ち合わせていないからで、彼らこそ、単なる思い付きを次々と商品化できているのは、その製造・加工段階の恩恵を被っているからにすぎない。

販売方法のデジタル化なんて小手先では、業界構造は何も変わらない。

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ぜひともご参加を。詳細は以下のURLで。
https://eventon.jp/13683/

先日、価格戦略の講義をしたが、当たり前のことを改めて考えた。

例外はあるものの、

高価格商品は、利益は高いが数量を売りにくい
低価格商品は、利益は薄いが数量が売れやすい

もちろん、どの程度を「高価格」と呼ぶのかはそれぞれの商品やジャンルで異なる。

昼食なら2000円は高価格だろうし、服ならアイテムにもよるがTシャツで1万円は高価格だろう。

だからどのあたりの価格に決めるかということは非常に重要である。
こんなことは業界の人なら当たり前だろうが、それでも会議やミーティングに出ていると、現場の人はこれを忘れがちになる。

「最近、売上高が低いから単価を上げよう」
「国内生産だから高価格でも売れるだろう」
「利益を確保したいから高価格を攻めよう」

なんて発言は日常茶飯事である。

高価格製品を作るのは簡単だが、それを売ることが難しい。

卸売りなら小売店にその価値を認めさせないとだめだし、直販なら店頭での販売スキルが必要になる。

1000円のTシャツなら黙っていてもある程度の枚数は売れてゆくが、5000円とか1万円のTシャツを売ろうと思うと、店頭での販売スキルが求められる。

黙って並べて「国産だから」「インポートだから」というだけで1万円のTシャツは売れない。
国産もインポートも腐るほどある。別に珍しい物ではない。

当方はどちらかというと工場や産地の自社商品開発の相談を受ける場合が多いのだが、どうしても国産品ということで原価積み上げで考えて高価格を想定されることが多い。

もちろん、それはそれで当然なのだが、高価格で売るための武器が「国産品」というだけでは弱い。
それでも利益を多くとるために高価格を狙う業者は多いが、それでも国産品の安い物もある中ではなかなか売りづらい。

無印良品の「脱げにくいフットカバー」は3足890円で日本製だ。
エドウインのジーンズも今のところ、国産で8000円前後である。
タビオの3足1000円の靴下も9割くらいは国産である。

こう見ると、国産品でも低価格品というのは最早そんなに珍しくない。

一方、とにかく低価格なら「売れやすい」という考えもある。
最近は少なくなってきたが、それでも根強い。
ユニクロブームのころやジーユーの990円ジーンズのころはそういう考えが多かった。

そういえばいつの間にか、ジーユーはさらっと990円ジーンズをやめている。
値下げ処分で990円とか790円に下がるジーンズはあるが、定価はだいたい1990円である。
あの当時、各社の1000円以下のジーンズを見たが、品質的にはどれもが「安かろう悪かろう」だった。

GMSの売り場でも1000円以下ジーンズはほとんど見かけなくなった。
結局、粗悪品は淘汰されてしまった。

それはさておき。

とりあえず「安く」というのはこれまで何度もあったが、むやみに値下げしても利益を削るだけで、多くのアパレルやGMSはそれで赤字に陥った。

だから現在ではむやみに安くする業者は減ったが、それでも安い方が売りやすいから、依然として低価格のジャンルに属するブランドは多い。

そのあたりのことを考えると価格を決めるのは本当に難しいと思う。

先日、大阪に来ていたマサ佐藤さんを勝手に引っ張って行って、専門学校で講義させてしまった。
内容は「マーチャンダイザーについて」である。

マーチャンダイザーという言葉は普通に使われているが、今一つ分かりにくい。
それに各社によって使っている意味が異なることもあって学生にはとくにわかりにくい。

とはいえ、ある程度の企業でマーチャンダイザーになるには、実務を数年以上はする必要がある。
学校を卒業して新卒でマーチャンダイジングをすることはよほどの天才以外に無理だ。

商品企画ならびに営業、販売、在庫管理まで知っておく必要があるからだ。

それであるにもかかわらず「マーチャンダイザー学部」とか「マーチャンダイザーコース」なんていうのを設置しているファッション専門学校はほとんど詐欺ではないかと思う。

その講義の中で、マサ佐藤さんは「価格決定は本当に重要で、これが社長案件である会社も珍しくない」と実態を話しておられ、また「何歳になっても価格決定権だけは手放さない社長や創業者も多い」とこれも事実を指摘しておられた。

それほどに価格決定というのは重要な仕事であり、商品の売れ行きを左右するということである。

その一方で、低価格品は「売りやすい」という事実があり、低価格品それ自体が一つのプロモーションになる場合もある。
例えば、ジーユーのかつての990円ジーンズだ。
あれが1290円ジーンズならあれほど報道されなかっただろう。
そういう意味では「安い」ということは一つの武器ともいえる。

昨日、各社のパターンオーダーの価格をざっと紹介したが、価格比較するだけでは意味がないという声もあったが、各社の価格がほとんど報道されない状況では紹介することにもそれなりの意味はあると思っている。

それよりも各社は安いなら安いともっと声をあげた方が良い。

知られていないのは存在しないのも同然だから、「安い」と知られていないことは存在しないのも同然なのである。

ブランドの価値を伝えろと言われるが、「安い」ということも「価値の一つ」である。
そういう意味ではツキムラ、オンリー、カシヤマ・ザ・スマートテーラー、エフワンなどの低価格パターンオーダーブランドはその「安いという価値」を伝えきれていないと思う。

価値である安さをもっと声高に伝えるべきだ。

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