2020年のコロナ禍が始まったと同時に業績を急回復させいまだに伸び続けているのが、しまむらである。

しまむら、アベイルを利用する消費者のほとんどはロードサイドへ自動車で通うパターンだろうと思う。ちなみに当方はスーパーペーパードライバーなので自転車で20分圏内に無い店はしまむらに限らず利用しない。そして、しまむら、アベイルは都心店、都心ターミナル駅近に店舗が無いので当方が利用することはほとんどない。都心店もあるにはあるが、例えば天王寺店のように駅から徒歩で15分以上も歩いた僻地にあってとてもじゃないが都心店とは言えない「なんちゃって都心店」しかない。

たまに、しまむらを何かの用事のついでに覗くことがあるのだが、何が良いのかさっぱりわからない。天神橋筋商店街の在庫処分屋とほとんど変わらないような店作り・品揃えに見える。

しまむら｢どん底｣から3年で復活遂げた3つの秘策 79歳｢中興の祖｣が再登板､商品改革にも大ナタ | 専門店･ブランド･消費財 | 東洋経済オンライン (toyokeizai.net)

以前にもしまむらの好調な決算については少し触れたが、

 

「ファッションセンターしまむら」などを展開する、低価格の実用・ファッション衣料のしまむらが好調だ。2023年2月期は売上高が6161億円（前期比5.6％増）、営業利益が533億円（同7.9％増）と、2年連続で最高純益を更新した。

 

とのことで、しまむら史上初めて売上高は6000億円の壁を突破した。

で、この記事は結構丁寧に取材・分析されているのだが、好調の要因としては

まず、最古参の元社長を役員に復帰させたことが挙げられている。

復帰を決定したころ、SNSなどでは「老害にならないか？」との意見が多く見られたが、老人が必ずしも老害とは限らないし、若い奴が必ずしも優れていて高潔とも限らない。スシローペロペロ君も他の飲食店馬鹿テロ男たちも若者だし、ホストに貢いで立ちんぼをしているのもアホな若い女性である。また汚職・横領をする若者もいる。

要は年齢に関係なく、その人物の知見・やる気・自制心・常識力の問題でしかない。

 

鈴木社長は「当社がここまで成長できた要因は、ひとえに商品力。基本を徹底するため、まず商品を強化した」と語る。

しまむらは婦人・紳士から寝具まで取り扱い商品は幅広い。その中で重点的に改革を進めたのが、①PB（プライベートブランド）商品、②サプライヤーとの共同開発商品、③コラボ商品の3つだった。

 

とある。正直なところ、いくら言葉と文章で説明されてもその好調の原因はよく理解できない。実際に本部と店頭で従事していないと雰囲気というかそういうムードは体感できないのだと思う。多分、書いている記者も理解できていないだろうし、読んでいる人も理解できないのではないかと思う。3つめに挙げられているコラボ商品は、これまであまりメディア的には話題に上らなかったが、今回に限らず以前から良く売れていた。

 

3つ目の柱はコラボ商品。漫画やアニメのキャラクターコンテンツ商品と、ファッション系インフルエンサーなどと企画したアパレル商品に大きく分けられる。とくにキャラクター商品の需要は旺盛で、2023年2月期のコラボ商品の占める割合はしまむら事業の売上高1割強まで増加した。

コラボ商品はアパレルの「端境期」となる8月や2月を狙って投入されることが多い。旬のキャラクター商品はセールに依存しなくても安定した売り上げが見込めるため、季節による売上高変動を緩和することにも一役買っている。

 

とあるが、コロナ禍前からアニメ、漫画、キャラクターコラボTシャツをしまむらに向けて企画製造納入している某量販店向けアパレルは「コラボTシャツ、スエット類はよく売れますよ。1型あたり2万枚くらい簡単に売れます」と語っていた。最近だと、しまむらのキャラクターコラボグッズが転売ヤーの買い占め被害にあっているとSNSでもたびたび話題に上っている。

 

さて、この記事では気になる今後の中長期的な目標についても触れられていた。

2030年には売上高8000億円以上を目指しており、達成すればファーストリテイリングの国内ユニクロ事業（前2022年8月期の売上高が8102億円）と比肩する規模となる。

とある。

要するに7年後には現在の国内ユニクロとほぼ同等規模の8000億円体制を目指すというのである。しかし、しまむらは店舗数の多さはユニクロを遥かに越えていて群を抜いている。わざわざ調べるのがめんどくさいので記事から引用する。

しまむら事業で1418店舗、グループ全体で2213店舗（2023年2月期末時点）を展開。計画達成に向けて、毎年50～60店の新規出店を続け、既存店2～3％の成長を前提としている。

とある。

そして、現在のしまむら、アベイルの出店立地はほとんどが郊外・地方・田舎のロードサイドに偏っている。さらにいうならしまむらで1418店舗、グループで2213店舗もあり、ハッキリ言って郊外・地方・田舎のロードサイドにはもう出店余地がほとんど残されていないといえる。

となると、売上高8000億円を実現するためには冒頭に戻るが、大都都市都心・大都市都心ターミナル駅への出店を積極化するしか出店余地は残されていない。

この記事ではここに触れていなかったので大丈夫だろうか？と懸念を抱いたがそれは杞憂だったようだ。次の記事ではきちんと触れられていた。

 

しまむら｢20代客｣を1年で急増させた改革の中身 売り場の”聖域”が消えてバイヤーに起きた変化 | 専門店･ブランド･消費財 | 東洋経済オンライン (toyokeizai.net)

 

成長戦略の1つは都市部出店だ。実は2015年頃にも一度挑戦したが、売上高予想が高すぎたために、コストとの釣り合いがとれず収益が良くない店が多かった。今回は商圏人口や競合シェアなどデータを基に割り出し、かなりシビアな予想を作っている。今年2月には店舗開発担当の役員も新任登用した。これから家賃などのコストを含めて採算のとれる店舗を増やしていくつもりだ。

 

とある。さすがに地に足の着いた考え方をする経営陣といえる。問題は、大都市都心店は路面店、テナント出店に限らず家賃・テナント料が高いことである。

しまむらはこれまでローコストオペレーションを徹底し、そのため家賃の安い地方・郊外・田舎に出店を続けてきた。そして、しまむらの各個店の売上高は概して高くない。今回売上高は6000億円を越えたが、全店舗数も2200店舗もあるので平均すると1店舗の売上高は3億円未満でだいたい2億8000万円くらいということになる。もちろん平均なのでこれよりも高い店舗もあるだろうしこれに遠く及ばない店舗もあるだろう。

この個店売上高で高い都心の家賃・テナント料を支払ってそれでも採算が取れるのかは甚だ疑問である。また大都市都心は田舎よりも最低賃金が高いので必然的に人件費も増える。ここもローコストオペレーションのしまむらには大きな懸念となる。

もちろん、解決策を考え実行はしていくだろうが、そう簡単に解決できる問題ではない。

しまむら経営陣が一体どのような解決策を考え実行していくのか、ちょっと楽しみにしている。