「風変りで尖ったモノ」を欲しがる人というのは、洋服に限らずどの分野でも多数派ではない。

丁度2006年とか07年とか頃から「付加価値を上げよう」というような販促？マーケティング？セミナーが大々的に注目され始めた。

当方も何度かその手の講演会を聞きに行った。その手の講演会で当時盛んに例示されたのが「ヴィレッジヴァンガード」という本と雑貨の融合したような形態だった。

いわゆる大手の大型書店のような画一化された店作り・品揃えではないことに対する面白さがあり、そこが画一化に飽きた消費者から支持されているという論調だった。

恐らくは企業としてはこのころが絶頂期だったと考えられる。

 

しかし、現在、決算は苦戦続きである。

最新の2024年5月期第1四半期連結を見てみよう。

売上高　58億7100万円（対前期比2・8％減）

営業損失　1億9500万円

経常損失　1億8100万円

当期損失　2億2000万円

となっており、減収赤字という惨憺たる結果である。

この傾向は24年5月期だけではなく、ずっと続いており、2020年度以降ならコロナ禍による外出自粛の影響だと切って捨てられるが、コロナ禍など微塵も騒がれておらず、インバウンド客もピークを極めていた2019年5月期連結ですら、

売上高　262億6700万円　（対前年比13・6％減）

営業損失　2億8600万円

経常損失　3億800万円

当期損失　6億1800万円

と大幅減収赤字に陥っているので、ヴィレッジヴァンガードの不振はコロナ禍自粛が原因ではなかったことがはっきりと示されている。

 

ヴィレッジバンガードの創業から現在直前までの状況が手短にまとめられている動画がこちらである。

 

視聴いただければわかるのだが、文字で手短にまとめてみる。

 

個性的な店を個人のセンスで作る

⇓

一部のファンからそれが支持される

⇓

多店舗化する

⇓

株式公開（上場する）する

⇓

停滞し始める

⇓

減収減益が始まる

 

というのがざっとした流れである。

当方はこれについて、洋服の高感度セレクトショップの流れに似ていると感じた。

 

店主のセンスを基に個店ないし数店舗くらいの規模感でやっているときは、ヴィレヴァンもセレクトショップも順調である。飲食店も同様だろう。

しかし、大規模チェーン化し株式公開をすると、停滞したり苦戦に転じたりしてしまう。

理由は社長や創業者の個人のセンスをそんなに大規模に浸透させることは不可能だからである。これは大手セレクトショップ各社にも言えることではないだろうか。

大手セレクトショップは他の洋服店との競争になるわけだが、ヴィレヴァンは他の雑貨店、他の大型書店との競争にさらされる。

ごちゃごちゃした陳列という点においては、ヴィレヴァンはドン・キホーテと類似している。しかし、ドンキの方が日用必需品や食料品を扱っているばかりでなく、それが安価であることから多くの人に選ばれやすい。ヴィレヴァンは「趣味の商品」「嗜好品」に特化している分、興味の無い人には見向きもされない。しかも決して高くはないが安くもない。となると、興味の無い人が入店する理由すらない。

また、書店ということで比較すると、たしかにマニアックな一部の書籍は扱っているだろうが、当方のような人間からすると大型のジュンク堂や紀伊國屋書店の方がずっと使いやすいし欲しい本がある。わざわざヴィレヴァンで買う必要がない。ジュンク堂や紀伊國屋書店に無い本はAmazonで取り寄せればいい。ちなみに嫌いだから絶対に蔦屋書店は使わない。

となると、一部の熱烈なファンしか利用しなくなる。というより元からそういう店だったということでしかない。

しかし、全国チェーン店化し株式公開をしてしまうと、大規模な永続的な成長が求められることとなる。そのためにはある程度はマス層を取り込むほかないが、ヴィレヴァンはドンキ的な低価格日常消耗品・低価格食料品があるわけでもなく、ジュンク堂書店ほどの品ぞろえと冊数の豊富さがあるわけでもない。従ってマス層が利用する理由がない。

また単なる日常雑貨、日用品ならダイソー、セリア、キャンドゥの3つの100円ショップで十分だし、もう少し洗練された品揃えを期待するならスリーコインズで十分になる。

マス層に利用されるような画一的なモノやコトに面白味を感じないという少数層に支持されていた店が、ある程度のマス層の取り込みを図るわけだから、自己矛盾も甚だしい。結果的に減収赤字転落ということになる。

本来の客層の人口では現在の規模のヴィレヴァンを支えられないという結果になってしまう。

 

まだヴィレヴァンが好調だった2015年7月に書かれた記事である。

95％の人に嫌われる「ヴィレッジヴァンガード」戦略：5％の人が満足（1/3 ページ） – ITmedia ビジネスオンライン

ヴィレヴァンへの入店率5％。95％は素通りという事実だった」とある。その数字を受けて、同氏は店舗スタッフとミーティングを開き、今後の方向性を見出したという。即ち、「5％の方に思い切り満足してもらえるような店を目指そう。それによって95％の方に満足されなくても構わない」というものだった。

とのことで、この割り切り方は正しいといえる。ただし、5％の人間に全国チェーン化した現在のヴィレヴァンを支えるほどの売上高は見込めないということでしかない。

ヴィレヴァンは5％の人で支えられる規模のままで高利益率を目指すべきだったのではないかと思う。

 

そして同じことが現在の衣料品市場にも当てはまると思う。

マス層はユニクロ、ジーユ―、しまむら、ワークマン、ハニーズ、無印良品、ストライプインターナショナルあたりがあれば基本的に十分だし、そこにアクセント的に差し込むブランドとしてはアダストリアの各ブランド、ZARA、H&M、グリーンレーベルリラクシング、センスオブプレイスあたりがあれば十分だろう。

より個性的で尖った先鋭的な服が欲しいという人はヴィレヴァンの言う「5％」程度ではないかと体感的に感じる。

ただ、衣料品の場合はこの「5％」の客層に向けたブランドがそれこそ無数に存在するというところがヴィレヴァン以上に難しいと感じる。要はそこに向けたブランド数が多すぎる。少ないパイを細々分け合ってそれなりに運営できればそれで良いと思うのだが、たまにこの「5％向け」ブランドなのにマスに売れたがる、マスに売れないのはおかしいと叫ぶ人が少なからずいるからめんどくさくなる。

5％向けブランドが、今更マス層を取り込むことは不可能だろうから、ブランド規模を拡大したいのなら他の5％向けブランドを駆逐しその客を奪うのが最も効率的で効果的だろうと考えられるので、ぜひそちらに取り組んでもらいたい。

 

 

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