アパレルに限らずすべての仕事においては引継ぎやマニュアルの存在は前提としても「属人的要素」が成功・衰退の鍵になるといえるのだろう。とりわけアパレルは属人的要素が大きいと感じる。

「ラブレス」が心斎橋店を閉店　3店舗体制に (fashionsnap.com)

とある。

例としてこの記事だけを提示したが、2010年代半ばまでは売上高は数十億円と小粒だが、三陽商会の中にあって好調を維持している数少ないブランドとして「ラブレス」は業界内には知られおり、そのような記事がいくつも掲載されていた。

2010年代後半になるとラブレスの話題があまり報道されなくなったと気が付いた。正直、気が付くまで存在を忘れていた。以前から書いているように、話題にならなくなるというのは、高い確率で不振に陥っている場合が多い。

そう思っていたら、コロナ禍真っ最中の2020年12月にこんな記事が掲載され、一気にラブレスの不振ぷりが日の目を見ることになった。

【トップに聞く 2021】三陽商会 大江伸治社長　ラブレスの不振は「素人遊びの結果だ」 (fashionsnap.com)

 

特にラブレスはあれもこれもと仕入れてしまったために5000品番もある状態になっていた。そもそもセレクトショップの競争力の根幹となるのは編集力。編集力というのはブランドディレクションをきっちり立て、商品を集約するということ。それを忘れ、無計画に量だけを増やしたことでキャラクターが曖昧になってしまった。一時はエッジの効いたこだわり商品でちょっとした話題を瞬間的に呼んだらしいが、今はコンセプトが二転三転しているでしょう？　1匹の魚を大きな網で捕るという、リスクがないと思われたやり方で最大のリスクを冒してしまった。これは素人遊びの結果だ。

 

と極めて手厳しい表現で自社社長から非難されている。

マーチャンダイジングの基本だが、品番数を増やせば増やすほど売れ残り在庫が増える可能性は高まる。1品番ごとの仕入れ枚数・製造枚数は少ないかもしれないが、数枚残った品番が２０００、３０００もあるなら、投げ売りセールをしても全品番を消化できることは極めて難しい。処理不可能となった不良債権在庫がシーズンを追うごとに積み上がるということになる。だから5000品番も仕入れたり作ったりするのは、この当時のラブレスのバイヤー・ディレクターが素人だったと非難されても仕方が無い。

この記事が掲載されたくらいから、ラブレスの内情が業界内外でささやかれるようになった。敏腕のバイヤー・ディレクターが退職したあと、本当に素人同然の人間がその職を継いだというのである。

 

ブログコメントやSNSで敏腕だったのはY井氏ではないかとありがたいご指摘をいただいたので、修正しておく。

 

 

で、ここから考えると、通常の企業であれば前任者からの基本的な引継ぎは後任者にあったのだろうと考えられる。またマニュアルもある程度はあったのだろうと考えられる。（三陽商会の内情はそこまで詳しくないが上場大手企業ならあって不思議ではない）

しかし、引継ぎとマニュアルだけでは、敏腕前任者のノウハウすべてを後任の素人は獲得できなかったわけである。まあ、何事もそうだが、マニュアルだけで敏腕や辣腕になれるわけではない。なんぼYouTubeでノウハウ動画を観ても実践で練習とトライアンドエラーを繰り返さないと世の中のマス層である当方も含めた凡人はノウハウを獲得できない。

特にバイイングやブランドディレクションという仕事はもちろん計数管理の部分も重要だが、センスや直感という属人的な要素にも大きく成否は左右される。後任素人は恐らくどちら能力も不足していたのではないかと考えられる。

 

ラブレスのプチ成功からの急転直下の大幅縮小は、まさにアパレル業界の「属人的要素」の重要性を顕在化させたといえるだろう。ラブレスに限らず、バイヤーやディレクター、プロデューサー、マーチャンダイザーが交代すると途端に不振になるブランドは過去も現在も珍しくない。

ラブレスの残る3店舗も10年以内には全店無くなっていると当方は予測している。

 

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