南充浩の繊維産業ブログ

ファッションブログ・・・・と言いたいところだけれどもそこまでファッションに特化していないし、能力的にもできない。そこで繊維製造業、産地、アパレルメーカー、小売店など幅広く繊維産業全般についてぼちぼちと書きます。たまにマスコミ、経済問題についても書く予定。よろしくお付き合いください。 お仕事の依頼は minami_mitsuhiro@yahoo.co.jp まで。

繊維業界新聞の記者としてジーンズ業界を、紡績、産地、アパレルメーカー、小売店と川上から川下まで担当。 同時にレディースアパレル、子供服、生地商も兼務した。退職後、量販店アパレル広報、雑誌編集を経験し、雑貨総合展示会の運営に携わる。その後、ファッション専門学校広報を経て独立。 現在、記者・ライターのほか、広報代行業、広報アドバイザーを請け負う。

2014年02月

わかりやすさが必要

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 似たような見え方をしているブランドでも一方は売れて一方はそうでもない場合がある。

これが大手アパレル企業同士が繰り出したブランドなら、企業体力のある方がだいたい勝つからわかりやすい。
ところが、小規模ブランド同士だとどういう優劣があってそうなるのかがいまいちわからない。

単純に物だけを比較するならほぼ同等の売れ行きとなるはずだが、世の中はだいたいそうではない。
きっとそれ以外の要素で格差ができるのだろう。

販促とかプロモーションとかそういう部分も大きい。

たとえば、ベーシックでオーソドックスで玄人受けするようなブランドがあったとしよう。
小規模ブランドなので当然、商品の価格は安くない。
このブランドは専門店への卸売りをメインとしている。

このブランドが売上高を拡大するためには、取引先数を増やすか、既存の取引先への販売量を増やすかである。
既存の取引先への販売量を増やすことは、店頭での衣料品の売れ行きが鈍っている現状ではあまり望めない。
となると、取引先数を増やす必要がある。

専門店はバイヤーと呼ばれる人が仕入れを担当している。
小規模な専門店なら店長がバイヤーを兼ねている。


新しいバイヤーが飛びつくような説明や見せ方が必要なのだが、その際に

「○○という雰囲気を重視しています。全体から良い雰囲気が出ていると思います」

というような説明ではきっと新規バイヤーはあまり注目しない。

たぶん、わかりにくいのだと思う。

今、消費者に受け入れらるブランドはどこかにわかりやすさがあると感じる。
それは価格だったり色柄だったり、シルエットだったり型紙だったり、デザイナー自身のキャラクターだったり生地だったりである。

そういう要素がなくても「○○するときには必ず着てもらいたいブランド」というような生活スタイル提案でも構わない。

なにか「わかりやすさ」が必要だと思う。

しかし、作り手側からすれば、そんな素人に向けたような「わかりやすさ」がバイヤーに必要なのだろうかと疑問に感じることだろう。
ここでよく思い返してもらいたいのだが、昔に比べて現在はバイヤーも素人化が進んでいる。
素人に向けたわかりやすさを打ち出すくらいでちょうど良いのだろう。


ひどく極端な言い方をするなら「ぼくのブランドはこれが得意です」「ここに特徴があります」と言い切ってしまうくらいの「わかりやすさ」を打ち出す必要がある。

それにしてもブランドというのは面白いもので、デザイナーやプロデューサーの知名度が高いからといって、長続きするわけではない。
それで長続きするなら今頃巷はタレントブランドであふれている。

たしかにタレントがデザインやプロデュースを行うブランドは知名度が高い分、好発進する場合が多い。
けれども長続きしない。せいぜい持って3年である。5年も続けば大記録達成である。

タレントがデザイン、プロデュースするブランドはあまり商品自体のクオリティは高くない。
だから知名度抜群でも3年目くらいからほとんどは失速してしまう。
やはり商品のクオリティは重要なのである。

反対に商品のクオリティが一定水準を超えているなら、販促を工夫するだけで売上高を伸ばすことができる。

一口に販促と言っても様々な手法がある。

その中でもブランドの「わかりやすさ」を作るというのも効果的な手段の一つである。

子供服とデニム

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 売り上げ規模はまだまだ小さいけれど3年くらい前から「リー」の子供服が好調な伸びを見せている。
好調の要因は複数あるが、その中の一つとして「商品の追加補充がスムーズ」ということが挙げられている。

「リー」を展開するリー・ジャパンはエドウインの子会社である。
エドウインは東北地方に自家縫製工場を抱えているし、中国製品もあるが、大手ジーンズメーカーならではの量産体制がある。

昨今のメーカーは、在庫が残ることを極端に嫌うため、「売り切れ御免」の生産スタイルが増えてきた。
そうすると、店頭で売り切れても追加補充ができず、新型に切り替わることになる。

たとえば、品番3102が店頭で売り切れたので、補充発注する。
しかしメーカー側も初回出荷のみで追加生産しておらず、似たような商品だが素材やディテールや付属が異なる品番3103の生産に切り替わっている。
かくして店頭は3102品番を補充することができなかった。

こういう状況が増えてきた。

ジーンズメーカーの大量生産システムは「現在の店頭のスピード感に合っていない」と評されることが増えたが、逆に評価される側面もあるということになる。

ただ、売り上げ規模が拡大すると今度は在庫過剰に悩まされることになるので、そのあたりはバランスを見ながら修正することになっていくだろう。


ところで、最近すっかり忘れ去っていたが、各ジーンズナショナルブランドにも以前は子供服があった。

ボブソン、ビッグジョン、リーバイスには子供ブランドがあった。

ボブソンはそのままの名前で、ビッグジョンは男児が「Uボート」、女児が「ブラッパーズ」だった。
この2社は自社企画で生産販売を行っていたが、今はもうない。

「リーバイス」の子供服「リーバイス・キッズ」はフーセンウサギの子会社ファティエがライセンスで企画生産販売を行っていたが、ファティエが親会社のフーセンウサギに吸収されてからはフーセンウサギが展開していたが、フーセンウサギも倒産してしまった。


ジーンズナショナルブランドでは「リー」の子供服だけが残ったことになる。


こうなると残存者利益がある。


今になると信じられないことだが、ほんの12,13年前までは子供服でジーンズはタブーだった。
専門店向けブランドはそうでもなかったが、とくに百貨店向けブランドでは導入に及び腰だった。
理由は「色落ちするから」「洗濯したときにほかの洗濯物に移染するから」「(作業着出身である)デニム生地は百貨店の上品な顧客に受け入れられない(と思う)から」などなどである。


ミキハウスがデニムを取り入れたブランド「ミキハウス ダブルB」を開始するのも一大決心だったし、ファミリアはデニムの導入には及び腰だった。ベベの専門店向けブランドはノリノリで企画していた。
これが2000年ごろの子供服大手メーカーの姿勢だった。


話が横道に逸れつつあるが、そのまま逸れてしまう。


物事にはセオリー(定説)がある。
一つの業種や業態を長く営んでいるとそこにおけるセオリーは自然と身に付く。
しかし、このセオリーが身に付くことが一概に良いことばかりとは言えないと最近思い始めている。

というのは、先ほど挙げたように百貨店の子供服売り場や百貨店向けの子供服ブランドがデニム生地の導入をためらったような事例があるからだ。


「百貨店の顧客はデニムなんて買わない」「移染したらクレームが来る」

これが2000年ごろまでの子供服業界、百貨店業界のセオリーである。
しかし、それが正しかったかどうか。今では百貨店の子供服売り場にもデニム製品は多数ある。
もちろん、そういう志向の顧客も一定数は存在しただろう。

けれどもそうではなかった顧客も一定数いたし、その次の世代はそうではなかった。
だから今の百貨店向け子供服ブランドはデニムを販売している。

こういう事例はほかのジャンルではもっとある。
メンズ服にもレディース服にもスポーツウェアにも生地メーカーにも流通業にもジーンズメーカーにも。


各業界の定説は疑ってかかる必要がある。
それを疑って打破するには相当の軋轢が生じるがそれを踏み越えた先にしかイノベーションはないのではないか。

ひどく精神論に偏った言い回しなのであまり好きではないけれど、筆者の拙い筆力ではこの程度の表現が限界である。

2年で終了

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 ライトオンの新業態「ソルト&ペッパー」が終了した。開始からわずかに2年だった。

http://ryutsuu.biz/commodity/g022421.html

2月の中旬に、1号店としてオープンした「ソルト&ペッパーヨドバシ梅田店」を閉店し、フラッシュリポートに業態転換した。

2号店の「ソルト&ペッパーららぽーとTOKYO-BAY店」も1月末にフラッシュリポートに業態転換をした。ZOZOTOWNに展開するオンラインストアは3月いっぱいで営業を終了する予定だ。


とのことであり、2店舗とも現時点では閉鎖されいてる。
スタート当初は3年くらいかけて「10店舗体制を目指す」と発表されていたが、2年経過した時点でも2店舗しか展開できていなかった。

店内全景

(オープン当初の店内)



2店舗の展開ではオリジナル商品を製造しづらい。
なぜなら、1型30枚程度のロットにしかならないからだ。
物にもよるが、ベーシックなシャツでも2店舗で販売できる分量は数十枚だろう。
コートのように値の張る物なんかだと20枚程度だろう。

これが10店舗体制なら話が変わる。
1店舗あたり1型10枚を販売すれば良いので、1型100枚という生産ロットになる。
1型100枚くらいのロットになると製造コストを引き下げることができる。

おそらく2店舗体制では製造コストが高止まりしたままで、収益性が高まらなかったのではないか。

ソルト&ペッパーは

アイビー、トラディッショナルをベースに、ミリタリーやワークを融合したアメカジトラッドスタイルを提案するメンズショップ。

30~45歳(中心年齢層は33~38歳)までの大人をターゲットとし、内外観、ファザード、ロゴ、店内VPなどを統一し、まるで1976年にタイムスリップをしたような既視感を覚える演出をしていた。



というコンセプトで開始されたが、後半はもう少しベーシックカジュアル路線に振れていた。
何よりも開始からわずか半年程度で、ライトオンの生え抜きプロデューサーだったN氏が退職してしまったことは痛かった。
ブランドの活動が定まらない時点でプロデューサーが交代してしまうと、方向転換を余儀なくされてしまう。
そういう意味ではブランドは担当する「人」によって左右されてしまう。

個人的に見るならライトオンの本体はベーシックアメカジのカテゴリーとなっており、多ブランド化するためには、本体と異なるテイストの新業態が必要であり、ソルト&ペッパーの狙いは決して悪くなかった。
反対にフラッシュリポートは本体とテイストが近すぎてちょっと区別がしづらいので、今後、拡大させるのは困難な作業になるのではないだろうか。

何とも残念である。

ライトオンの売上高は2013年8月期で834億円である。
一業態のみではこれ以上の売上拡大は難しいだろう。
そのためにフラッシュリポートが開発されたのだろうが、本体との区別が難しい。
拡大を目指すという前提ならガラっと異なる見え方の新業態の育成が望まれる。


一業態のみで縮小均衡していくのか、新業態を育成して売上拡大を目指すのか、その辺りは経営者判断なのでどちらが正しいとも言えない。

企業として思案のしどころに差し掛かっており、同社の経営陣の決断に注目しつつ見守りたいと思う。

夜明け前がもっとも暗い

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 昨年あたりから中国の縫製工場の人件費高騰と円安によって「国内で製造するのとコストが変わらない」という状況になってきた。

現在、多くの国内縫製工場や加工場は活況を呈している。
縫製工場や加工場の数は倒産・廃業のため以前より減っている。
工場が減ったところへ受注が増えているのだから、活況になるのもある意味で当然である。

個別の問題は置いておいて、概論だけでいうと、国内工場はコスト面では中国とのハンデがほぼなくなったといえる。

藤本隆宏さんの「現場主義の競争戦略」を読んだ。
この中では、現在の国内製造業の状況を指して「夜明け前」と表現されている。

現在残っている製造業はハンデが最大だった過去20年間に比べれば、今後は国際競争に生き残れる可能性がより高くなる。

とある。
この本は「製造業」すべてを指しているが、これは繊維製造業にも当てはまる部分が多いのではないかと感じている。

ただし、生き残れるのは今後も能力構築と生産性向上を続ける意思と能力を持つ「良い現場」に限られる

ともある。

そして続けて、

マスコミや言論界が根拠の怪しい製造業悲観論を煽ることも必要以上の工場閉鎖を助長します。
(中略)
「夜明け前」の闇の中では、それを「永久に続く闇」と見誤る人が出てきやすい。「本社よ覚醒せよ」と言いたいのはまさに今なのです。


と続く。

使い古された表現だが「夜明け前の闇がもっとも暗い」に通じる言い回しである。

より詳しく知りたい方はこちらもお読みになると良いだろう。

日本の現場に「失われた20年」はない
http://toyokeizai.net/articles/-/27666



一方、最近はむやみやたらと「日本製なら何でも優れている」論も巻き起こりつつあるように感じる。
衣料品・繊維製品・雑貨類でも同じような風潮がある。
本書の中でもこの風潮に対して懸念が示されている。

機械製品や化学製品と異なり、衣料品や繊維製品は日本製とアジア製の違いはあまり明確に分からない。
性能や機能で目に見えた差はない。
せいぜい生地の風合いが何となく良いとか、縫製の始末が丁寧とかそういうくらいである。
その辺りは本当は重要なファクターなのだが、一般消費者には実感しづらい。
ただ、繊維製品の場合、アジア製でも丁寧な縫製の物もあるし、風合いの良い生地を使っている場合もある。

となると付加価値をどこに求めるのかということになり、これがわからないから筆者も含めて業界全体が悩んでいるといえる。

一つには色柄・デザインという部分でのアピールがあるだろう。
別に和柄にこだわる必要はない。もし和柄が好きだから和柄をアピールしたいというなら賛成だが、日本=和柄というのはちょっと安直にすぎるし、和柄をある程度アレンジしないと洋服や洋装向けのテキスタイルにはならない。

純然たる和柄のプリントや刺しゅうを施したTシャツやジーンズが、微妙にダサく見えることがそれを証明しているように思う。

ひどく漠然としていて申し訳ないが、「日本の生地の色使いとか柄合わせは毎シーズン良いセンスだよね」という境地を目指さなくてはならないのではないか。

もしくは他国に追随を許さない高機能製品である。
吸水速乾、保温発熱蓄熱、超軽量、防水、撥水、防臭消臭、難燃、などである。

筆者の乏しい知識ではこの辺りの提示が限界である。

過度な製造業悲観論にも、過剰な国産崇拝にも陥ることなく、国内の繊維製造業が着実なイノベーションを遂げてくれることを願うほかない。

マクロとミクロ

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 ファッション産業をマクロな視点で見ると、金融業とか不動産業と密接に結びついている。
東京や大阪都心にあるファッションの街も自然発生的にブランドショップが多数集まってきたわけではない。
きっかけを作ったショップの出店は偶然だったかもしれないが、それに続けて多数のショップが出店したのは不動産業や金融業の力がある。

大型商業施設にしてもそうだ。不動産業と金融業との兼ね合いである。
そこに出店しているブランドもそういう仕組みの中で動いているから、どの商業施設にも同じブランドが入店することになる。
個性的で面白いけれども経営規模の小さいショップなんていうのは資金的な問題から出店することは困難である。

そういえば「ルイ・ヴィトン」や「クリスチャン・ディオール」など多数の高級ブランドを抱えているMHLVのベルナール・アルノーCEOも不動産会社の出身だ。

どうやら日本の業界が特別というわけではなさそうだ。

そこそこ知名度がある割にはあまり売れ行きの芳しくないアパレルもある。しかし、何時まで経っても倒産する気配すらなく、運転資金は潤沢だという。そういう場合は、本業以外の不動産業や金融業で利益を確保している場合が多い。

一方、ミクロな視点で見ると、デザイン、縫製、織布、染色整理加工、洗い加工、精練、パターン、撚糸など物作りとしての工程が存在している。
逆にこの工程がなければ、店頭で販売する商品は出来上がらない。販売できる商品がないなら、彼らは純粋な金融業か不動産業へ転身するしかなくなる。

筆者は普段、ミクロな工程の人と接触することが多い。
産地製造業とか独自の小規模ブランドを展開するデザイナーなんてその最たる例だろう。
そんな彼らは、業界のマクロな仕組みをあまり理解していない場合が多い。
愚直に「良い物を作る」ことに集中している人々が多い。

でもこの枠組みをぼんやりとでも知らないと、いくら「良い物」を作っても売上にはそれほどつながらない。
傍から見ていると気の毒になるほどである。

だからと言って筆者はミクロな世界を不要とは思わない。
彼らがないと店頭で販売する商品は製造できない。
また、物作り以外でも日々の店頭での接客や販促告知活動がなければ、良い物も売れない。

反対に、金融業と不動産業について詳しい大手アパレル各社だって、立ち上げてみたのは良いけれど売れ行き不振で1年や2年で廃止になる短命ブランドも数多い。
今後も短命ブランドはどんどん生み出されるだろう。

鳴り物入りで立ち上がった大手企業の新ブランドが売れ行き不振のまま終わるのは、型紙も含めた商品のデザインが良くなかったり、店頭の接客が良くなかったり、販促活動がダメだったり、商品に使用している生地がチープ過ぎたりと、いろいろな要因がある。
店頭のディスプレイが悪い、年間を通じた商品政策(マーチャンダイジング)が良くない、などという要因もある。

だからファッション産業においてもミクロな世界は必要不可欠である。

けれども「物作り」や「店頭の接客」のみに没頭していては、規模の拡大は到底見込めない。
製造業、接客業の外側には金融業と不動産業によって動いている繊維・ファッション業界があるということをうっすらとでも認識することが必要ではないか。(もちろん、筆者も自戒を込めて)

それを認識しつつ、「物作り」や「販売」に集中することで、小規模企業は拡大のきっかけを手に入れることができるだろう。

筆者はできれば、こういうことはファッション専門学校なり、キャリアスクールなりで教育すべきだと思う。それによって初めて繊維・ファッション業界の人材の底上げが可能になるのではないか。
ファッションは夢があって楽しいけれどもそれだけではない。不動産王が築き上げたMHLVの現状がそれを証明しているように思えてならない。
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